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在人口、資源等紅利消失殆盡的經濟升級之路上，互聯網作為平臺經濟的新紅利，正在改寫著商業的歷史，你準備好了嗎？
在人口、資源等紅利消失殆盡的經濟升級之路上，互聯網作為平臺經濟的新紅利，正在改寫著商業的歷史。
淘寶——近1萬億的年交易額；騰訊——超10億的注冊用戶；Facebook——9.55億活躍用戶……
2013年11月11日，擁有天貓和淘寶的阿里巴巴全天交易額達到350億元，比去年的191億元增長83%。
有媒體指出，這一數字是去年美國“網購星期一”121億元交易額的近三倍。同時，按照今年10月份我國日均的社會消費品零售額為693億元，阿里的350億元也超過了這一日均規模的50%。
對于傳統企業而言，這無疑是想都不敢想的天文數字。但它卻真真實實地發生在互聯網世界，發生在淘寶、騰訊、Facebook以及支付寶、京東等超級互聯網平臺上。當傳統行業的企業家們還在執著于短兵相接的產品競爭、一騎絕塵的產業鏈競爭時，不知不覺中，一場規模空前的互聯網平臺大戰已經展開。
平臺經濟的互聯網潮流
抬眼望去，從蘇寧和京東的平臺大戰，到騰訊、360等的開放平臺之爭，到阿里巴巴旗下的淘寶、天貓眾平臺的迅速崛起，再到越來越多細分領域垂直平臺的涌現，無不凸顯出一股強大的經濟平臺化潮流。
就其實質而言，平臺就是市場。從人類進入商品經濟時代，就出現一些商品交換市場，比如流動的集市，固定的農貿市場，乃至具有固定場所的商業中心。市場的特點是市場擁有者提供場所與服務，并收取租金和其它服務費；交易雙方自由買賣。由于空間局限、交易手段原始，市場的參與人數和輻射半徑都非常有限。
在互聯網的沖擊下，這一切都發生了巨變。地域壟斷被打破，信息變得不再封閉，商業信息流動的速度、深度和廣度都前所未有地得到提升。尤其是在互聯網大潮創新者們的帶動下，出現了一些殺手級的應用程序和互聯網服務產品，聚集了包括供應商與消費者的海量用戶，使得平臺的現實價值和潛在價值達到前所未有的厚度。
平臺經濟挾互聯網之力，跨越時空，超越交易人數的限制，將大量分散的供需信息匯集起來，形成史無前例的海量用戶和海量交易的聚集。
于是，我們所熟知的B2B、C2C、B2C平臺以及其他類型應用平臺陸續出現，并迅速壯大，出現了諸如阿里巴巴、百度、騰訊、京東、蘇寧、蘋果、谷歌等互聯網巨頭。
在互聯網平臺時代，消費者成了寵兒。
企業正以獨立的人格面對著下游用戶、消費者，真正與消費者實現了零距離。而此前，企業與消費者之間的交互環節，為渠道商們所把控，它們只是渠道商貨架商品的一個提供者。
而當互聯網平臺所帶來的這種“獨立人格和零距離”出現后，企業得以傾聽顧客的聲音，在顧客靈活而多變的需求帶動下重新塑造自己的生產、營銷、品牌、供應鏈等等。當企業成為活躍的需求滿足者后，經濟的發展將走向飛躍。當我們看到天貓商城上如雨后春筍般涌現的淘品牌們時，我們就會感受到這種脈搏的跳動。
在平臺競爭階段，企業的規模不再成為決定性因素，而取代以企業塑造生態系統以及多樣化服務提供的能力。
企業平臺的互聯網化趨勢
“不能成為平臺，但可以利用好平臺。”這是傳統企業在互聯網時代的新選擇。平安掌門人馬明哲用近乎樸素的兩個詞闡釋了自己所理解的互聯網模式：海量活躍用戶和高頻接觸，簡稱海量、高頻。按此邏輯，平安生長出了無數的觸手，包括第三方支付平安付、垂直細分互聯網平臺(1號藥網、平安好車、1號醫網、入股1號店、陸金所、24財富)等領域的布局，最終形成對單一客戶臉譜的全息數據描繪，繼而推送個性化的金融產品。
從傳統制造企業向互聯網時代的服務型企業轉型，海爾的突出表現為聚焦兩大領域的創新引領：一是家電產品領域，不再簡單地賣產品，而是智慧家居解決方案；二是渠道領域，聚焦于以交互平臺和配送平臺推進平臺型商業生態網。
產品的創新歸根結底，源自海爾在互聯網時代整合全球研發平臺，使組織迸發出源源不斷的創新力。
以被譽為全球最安靜的水晶洗衣機為例，研發的方向就是由用戶確定的。研發人員通過互聯網與200萬用戶進行互動，形成用戶需求的大數據。由于是自主經營、自負盈虧，研發類經營體事先預算出了滿足用戶的這些需求后能實現的價值，然后開放地整合到了全球領先的技術、設備資源，達到了領先的靜音和洗凈效果。上市后，水晶洗衣機拉動海爾滾筒洗衣機市場份額迅速上升到第一，增速是行業的4倍。
在渠道創新方面，海爾以用戶最佳體驗為中心，提出“七定”：“定單、定人、定車、定線、定點、定時、定戶”的全流程物流服務標準，實現按約送達、送裝同步、一次就好的全流程用戶服務最佳體驗。該標準的提出，解決了用戶及電商平臺在互聯網時代遭遇的“送不到”、“晚到貨”、“多次上門”等“最后一公里物流”的瓶頸。
作為中國手機市場后來者的小米，根據移動互聯網的特點在產品定位、設計、營銷、企業發展上進行了創新和突破。
在產品定位上，小米鎖定移動互聯網時代最為活躍的群體——“發燒友”。借助移動互聯網形成的開放模式，小米不僅能夠充分把握用戶需求，還可以聚集用戶、工程師、產品經理的集體智慧，發揮群策群力的效果。在營銷模式的創新上，小米將互聯網作為銷售主渠道，70%的銷售在小米網上實現，并結合“饑餓營銷”等策略，實現了諸多營銷奇跡。例如，今年8月紅米的第一輪預售中，高達745萬名用戶爭搶10萬部手機。與傳統封閉式或半封閉式的產品開發相比，小米的創新值得肯定
互聯網平臺的競爭法則
在一份《中國十大成功商業模式》的調查報告中，位居前列的分別是騰訊、阿里巴巴、百度、攜程、蘇寧……這些成功的商業模式特點各一，卻又驚人的一致。這些公司無一例外的都是平臺型企業。在過去的一二十年中，它們以令人咋舌的速度橫掃互聯網及傳統產業，形成極具統治力和強大盈利能力的商業模式。可以說，平臺思維正在帶來全球企業的一場戰略革命。
那么，在這個平臺時代，有著怎樣的生存和競爭法則?
贏家通吃在商業界，流傳著這樣一句戲言：互聯網上，百度實現了人與信息的贏家通吃，騰訊實現了人與人的贏家通吃，阿里巴巴實現了人與商品的贏家通吃……
如果平臺企業在初創期能迅速鎖定用戶，就能在行業競爭中占據起步優勢。
而正是“贏家通吃”讓很多企業在行業中處于霸權地位：微軟曾占據PC操作系統95%的市場占有率，起點中文網占在線出版行業的71%，淘寶占在線購物的70%，攜程網占在線旅游行業的50%，前程無憂占網絡人才招聘的30%……
更為可怕的是，這些平臺型企業在成長過程中都有一個臨界點：成立之初，由于用戶數量少，平臺并無威力，一旦用戶規模超過臨界容量，就會呈現出驚人的擴張速度。并且，隨著客戶數量的增長，它的邊際成本越低——越擴張越省錢。所以我們看到，淘寶、Facebook等平臺型企業會對用戶數量永不滿足。
用戶之爭平臺之爭都是基于對用戶的爭奪。有網友建議京東把自己的廣告語改一改：“網購上京東，省錢又放心”，顯然把自己當成一個特殊物種，應該改為“購物上京東”。
一字之差，體現出的卻是平臺思維的競爭核心——“圈人”。
在基于用戶數量這一核心資產之上，平臺型企業可以不斷地創造新商業模式，顛覆現存的成熟商業模式，同時不斷襲擊各種相鄰產業——甚至是毫不相關的產業，并且以極快的速度和方式迅猛擴張、變化。
拿騰訊來說，由于具備互聯網“免費”和便捷的基因，出生不到兩年的微信不僅對短信、彩信形成替代效應，而且分流了手機的傳統語音業務。以至于中國移動董事長奚國華表示，“三家電信運營商之間的競爭，僅僅是量的變化；而來自互聯網的競爭，有可能引起質的變化。”
開放共贏古往今來，企業從來都是利用信息不對稱賺得額外利潤。但在互聯網平臺中，開放共贏是首要屬性。
如今的淘寶在基礎設施功能的建構中已經體現出開放共贏的格局，平臺使用者的概念已經不僅限于買家和賣家，在其中消費者、零售商家、增值服務商、物流商、電子支付供應商、商品供應商、品牌持有者和自由職業者都能找到自己的商業價值，有容乃大才組成了一個豐富的商業生態系統。
淘寶在平臺發展中所恪守的一條原則是只提供基礎設施，不是什么都自己做。淘寶的決策者所考慮的是，淘寶不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服務水準，平臺也不能成為一流的平臺，其結果是寸草不生。只有開放給由競爭而勝出的一流服務公司，讓用戶用腳投票，才能形成平臺的標桿效應。
互聯網時代的平臺競爭大戰已經打響，目前，我國的傳統產業正面臨著產業結構調整和升級的時機，調整商業模式轉型為互聯網型平臺企業（或從互聯網平臺中獲益的企業）將是不可或缺的選擇之一，眾多企業已經熱情擁抱互聯網平臺紅利期，你準備好了嗎？